過去幾年，亞馬遜和Flipkart在數(shù)字支付，自有品牌，百貨方面，都有了自己的布局。

自從在印度上市后，亞馬遜和Flipkart一直保持著并駕齊驅(qū)的狀態(tài)，相似的賣家注冊流程，同樣驚人的銷量，商業(yè)策略，瘋狂的折扣，連所謂的“Dhamaka”都是一樣的。

雖然亞馬遜印度公司的GMV比Flipkart的高出20%左右，但是Flipkart的營收更勝一籌。而無論是在履行中心，物流或技術方面，這兩個平臺都爭相競爭著印度電商老大的位置。

激烈的競爭

在印度網(wǎng)絡零售市場上，這兩個平臺都有著各自的優(yōu)勢，對于為客戶提供最好的服務和產(chǎn)品，這一競爭很激烈。

在美國的電商市場，亞馬遜已經(jīng)占據(jù)了多年的主導地位，但是在印度的地位還不太穩(wěn)定。

2007年，兩名前亞馬遜員工創(chuàng)立了Flipkart。藍海億觀網(wǎng)了解到，不到幾年時間Flipkart就擁有了超過80個品類和8000萬產(chǎn)品數(shù)量，注冊用戶突破1億。

在這方面，亞馬遜要強一點。（亞馬遜印度平臺的產(chǎn)品超過1.68億。）

作為在線購物平臺，他們都主要吸引年輕人，面對印度13億人口，他們的競爭是可想而知的激烈。

這兩個平臺都花了數(shù)十億美元，用于提高運輸能力和完善基礎設施。

立足點和收購情況

亞馬遜在招攬客戶方面很成功，他們采取的理念是薄利多銷。藍海億觀網(wǎng)了解到，亞馬遜印度站的訂單量翻了兩倍，足以拉開一截競爭距離。而據(jù)專業(yè)分析師分析，F(xiàn)lipkart的市場份額在40%~45%之間。

Flipkart在過去幾年進行過幾次收購，包括PhonePe，eBay印度站，Jabong和Myntra的在線銷售商。亞馬遜則較少依賴收購，它更專注于本地物流公司，并將其成為戰(zhàn)略合作伙伴，來增加業(yè)務。

Flipkart的客戶多來自于小城鎮(zhèn)，要知道，印度有近70%的人仍住在三線城市及以外，這一客戶群體的力量絕對是一大優(yōu)勢。亞馬遜則把目標對準有地鐵的大城市，并專注于本地化。亞馬遜印度站的Amazon Prime會員無需繳納任何費用，而且運輸速度快 ，這也使得Amazon Prime在亞馬遜印度站增長最快（已經(jīng)增長了近5倍），而且，借助文化差異，亞馬遜已成了“萬能商店”，他們有專門的戰(zhàn)略計劃并且支持COD付款（貨到付款）。

Flipkart做為本地公司的好處是，受法律約束較少。但與起步晚以及受一系列法規(guī)約束的亞馬遜相比，亞馬遜的成功更讓人印象深刻。

在總理納倫德拉·莫迪宣布直接投資后，亞馬遜逐漸趕上當?shù)馗偁帉κ帧嗰R遜摩托車接受電話訂單，然后從賣家那兒直接向客戶送貨。這使得該公司符合印度人對個性化的期望。

隨著新規(guī)的出臺，包裝合規(guī)法更加嚴格。這兩家公司都努力的想得到印度市場的主導地位，也都采取相關舉措，來應對印度消費者中智能手機和互聯(lián)網(wǎng)的上升趨勢。

總結(jié)

總的來說，亞馬遜和Flipkart在印度電商市場上的競爭部分伯仲，就算是專業(yè)分析師，也沒辦法說出，誰是印度電商老大，還得看兩個平臺未來的發(fā)展狀態(tài)。

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